现金流和命运

创乎网创始人
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现金流和命运
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Wait till I get my money right Then you can' t tell me nothing, right? 等我把钱赚到手 你就不能指手画脚了,对吧?
– 饶舌歌手 Kanye West,“Can' t Tell Me Nothing”


如果你是创业者,也许听过某些 CEO 或投资人中的老顽固说过 “现金为王”。你可能也读过 Twitter 的招股说明书并在心里嘀咕:“那帮老家伙到底在说什么?” 创立至今都已经 6年 了 Twitter 还在烧钱,看起来,称王的是 Twitter,不是现金。
 
这种情况下,我通常只对自己说:“这个问题关乎智慧,你自己能领会,但没法与人分享。” 可是这个智慧实在是太基础太重要了,所以我试着代表那帮老家伙来展开一场虚构的对话。
 
1999 至 2000年 间我曾是一名创始人 /CEO,那个时候现金看起来更像是奴隶而非国王。那个时代是 “要么做大要么滚蛋”。投资者热衷互联网的一切,对利润并不太在意。我的公司发展很快。成立不到 9 个月,我单季度就烧掉了 2700 万美元。我做大了,绝对不用滚蛋。
 
然后网络泡沫破裂,投资者的想法变了。他们痛恨互联网的一切,不再资助任何不能自食其力的东西。
 
经过 2年 挣扎,3 次裁员以及稍微沉寂一阵子之后,我们终于让公司走上有可能创造现金的境地。但那个时候怎么做仍然是个开放性问题。我们有强劲的竞争对手,有许多事情要做,且距离破产还有很远。尽管如此,当我的联合创始人及董事会主席 Marc Andreessen 说我们要开始创收时,直觉告诉我他是对的。
 
当我跟团队坐在一起告诉他们说我们要在 2003年Q2 之前让现金流转正并计划向华尔街承诺这一点时,我的一位最好的朋友质疑这一方向。他指出我们烧钱少,银行钱多,更列出一长串亟待实现的功能清单。质疑说为什么要在不必要的情况下画地为牢。有时候就得靠这样一些严酷的问题来收集他人的想法。我当时的回答跟现在对创业者就此问题的回应是一样的:


首先我们得确定我们要裁掉多少人,因为如果不裁现金流就一直为负,因为如果我们无法赚钱,资本市场就会决定我们什么时候该裁员。实际上,在所有事情上我们都必须非常小心地倾听投资人,因为一旦他们不喜欢我们,我们就开始走向灭亡。你们我不知道,但我不想这么过。我不希望被迫对自己的所有员工说,我们就做自己认为是对的事,直到投资人让我们干别的事情为止。我想把握自己的命运。


那位经理甚至都不用回答,因为他的目光告诉我他知道我在说什么。这与战略或战术无关,只与自由有关。按照我们认为最好的方式建设公司的那种自由。
 
接下来的 5年,投资者想要我们做很多事情。有些事情是明智的,有的则非常愚蠢。我们倾听他们的建言,但永远都会去做我们认为是对的事情且从不担心后果。投资者不能控制我们的命运。我们控制自己命运的结果是 5年 后公司价值增长了 40 倍,我们终于可以自己做决定了。
 
公司通过大规模的利润增长来筹措资金的例子有很多。在合适的情况和公司下,这可以是一个很好的策略。对于像 Twitter 这样的公司这就是一个好策略,理由有 2。首先,他们做的是极其重要的东西,认为他们能在未来迸发巨大的现金创收能力是合理预期。其次,过去 6年 资本市场愿意支持他们(可以拿 2000-2006年 间资本市场的那些做法进行对比)。所以,如果你和 Twitter 一样,并身处这个时代,一切都很有效。
 
然而,如果你不是 Twitter,或时过境迁,那就得小心了。除非你能创收,否则就离不开投资人,哪怕他们是错的。如果投资人有朝一日醒悟过来认为你要完蛋了,那你就真的要完蛋了。如果你能创收,就可以像 Kanye 那样回应资本市场的愚蠢请求:


不好意思,你有没有在说什么?
嗯哼,别对我指指点点了。


原文链接 《Cash Flow and Destiny》
译文转自 36氪 译者:Boxi

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