死磕客户价值才有生存的资格!

深度
2021
01/28
22:45
ToB企业经营创乎网创始人
分享
评论
上周参加招商蛇口集团的“年度数字化节”,这是招商蛇口首席数字官徐晓仪总就任以来,用别开生面的方式做的内部数字化转型中的“启航”之旅,在圆桌讨论环节,主持人、钛媒体联合创始人&《IT VALUE》发起人万宁总向圆桌嘉宾提了一个问题:如何定义数字化团队与业务团队的关系?我的第一反应就是BP(Business Partner,业务伙伴)关系,数字化团队与业务团队应该是同一个战壕里的兄弟,是能够一起面对战略转型、产品&业务创新、营销数字化、高效运营等各个领域的挑战,共同去解决各类问题的,只有这样才能够真正实现数字化团队与业务团队的“融合”,才能够做出“融效”!
 
那如何才能够急业务之所急,想业务之所想?举个实例来说,疫情之下2021年的春节大概率是就地过节,而对于许多进行了三四线城市布局的地产企业来说,春节卖房原本是一个非常重要的营销窗口,但这一切都因为无法返乡而有可能出现“金3银4”的销售旺季什么也没有。这就需要地产的营销团队拿出行之有效的方案实现业绩目标的达成,在潜在客户没有返乡、无法有效触达、无法现场看房、无法进行下单&成交的情况下,数字化团队应该做什么?如果能够快速拿出“在线营销迎春节”的方案,与营销 部门共渡难关的话,那不就打出“兄弟情”来了吗?而这就是一个很典型的“客户痛点捕捉&构建解决方案”的场景(打个广告:明源云客已经为此推出了5Gip掌上售楼处MAX旗t舰版,春节卖房so easy了)。
 
上述的场景捕捉能力是对企业数字化团队/科技创新团队的要求,更是对ToB创业团队的要求,甚至可以这么说:死磕客户价值是ToB公司的生存第一法则!前些时间在与一个初创SaaS团队的负责人在聊他们的业务战略,聊下来之后总是感觉面向未来三年的方向没有谈透,几轮沟通下来之后,发现核心问题还是在于对目标客户群的理解不够深入,对于从哪一类客户群、哪一个场景下的关键痛点能够成为“战略破局点”是无法有效锁定的。再多问两轮,发现还是前期做客户调研、基于客户场景梳理痛点/收益点这两个工作没有做深做透,同时产品/营销团队也没有围绕着“客户价值主张”这个核心要点不断地打磨、试错、迭代,自然无法形成清晰而有效的战略,这个时候如果CEO太过于心急(比如说受到投资人的压力、竞争对手的压力)想要实现快速的增长,可能就会做出不理智的行为:在商业模式没有就绪的前提下,大规模投入营销、服务团队进行规模化增长,最终结果可能是“沙地建高楼”,最终在大浪淘沙下啥也没有剩下!
 
如何有效地围绕着客户的工作场景,展开价值主张设计呢?其实有一本非常好的书《价值主张设计》,这是可以作为ToB企业CEO的必读书,必修课来推荐的,这本书的内容其实非常简单,但是真正的难点在于要把这本书里的内容用起来,还是需要“非凡功力”的,就围绕着“价值主张”这个话题我们展开来说一说。
 
 
价值主张的模型很简单(如上图):将客户工作场景描述清楚之后,进一步剖析客户痛点、或者是客户(希望的)收益点,有了这两个点之后再来构建方案(解除痛点的方案、创造收益的方案),最终形成“产品和服务清单”。在此我们不再一点一点地讲客户价值主张设计的推导过程了,(主要是客户工作场景、客户痛点/收益、客户方法、产品&服务价值相关的内容,如果有必要的话可以专门讲一讲PSPS模型这个东东),我们还是聊一下,我们如何评价在战略层面,如何衡量一个产品与业务规划是否做的到位,这才是CEO的必修课,特别是对于“单项冠军”型的CEO(擅长产品或是擅长营销的某个单维度能力)来说,更是需要深刻理解并实践“价值主张设计”的模型。好的商业模式设计整体来说会符合如下特征:
 
 
 
1、被嵌入在一个成功的商业模式里:好的客户价值主张最终目的是为了什么?是为了商业模式的成立,最终实现商业上的最终成功的,如果一个看起来很捧的客户价值主张最配置了一个最差的商业模式,那最终还是走不远。最近有朋友向我咨询,某某某的数字数字化营销企业做的非常好,签约了许多大客户的订单,客户看起来也有做不完的需求,是不是一个非常好的值得投资的机会呢?基于我的理解我反向问了两个问题:
1)大客户的订单看起来很美,那到底是采用了定制化开发的模式“接单”还是用了SaaS的模式做了订阅,如果是前者的话那从商业模式上对标应该是国内TOP级的开发定制型公司,估值也应该按照定制模式来做PE的估值,且倍数不会特别高,原因在于不具有可复制性;如果是采用了SaaS订阅的模式,那非常厉害,应该就是按照PS的模式来做估值了,但初创公司做行业TOP级客户的项目,上来就要求采用订阅模式来合作,不知道为何有如此强悍的营销、产品能力,需要深究下。
2)这家公司的商业模式定位到底是什么?如果在市场端找到了一个很好的客户工作场景、痛点,也有很好的项目兑现能力,这称之为“项目人天”的交付模式,本质上还是一个“施工单位”,而软件定制类别的公司在今天来看很难走的特别远,这典型就是有了好的机会但没有匹配出更好商业模式的案例。
 
2、关注对客户最为重要的工作、痛点和收益:客户的工作场景有很多,痛点和预期收益也会要求很多,但做任何一个产品&服务设计来说,其实就是要抓住某个关键场景、关键痛点展开产品规划是关键,比如:某个业务你需要在新的一年中业绩增长100%,你会怎么干?如果是产品经理出身的CEO可能会不停地拓宽产品线,做更多的产品可供销售,前端形成更完整的解决方案去打动客户,从而实现增长,这是一个典型的“做厚”的逻辑,对于ToB企业来说是最好的选择吗?换个思路,将现有的产品线砍掉一半,All in one,全力以赴单一产品做到极致,从单一产品中获取最大的收益实现100%的增长,或者是一个更好的选择,举例来说,GOOGLE大家最为熟悉的公司,其初创阶段只有一款产品就是GOOGLE搜索,但到今天他已经有10款产品是“十亿用户”量级的了,包括:GOOGLE搜索、YouTube、安卓系统、Chrome浏览器、Google 地图、Google Play、云盘、GOOGLE 邮箱、GOOGLE相册等!单品极致的产品战略,值得从关注客户最为重要的工作场景、痛点和收益出发!
 
3、关注令人不爽的工作、未解决的痛点和没有意识到的收益:不爽的点有很多、未解决的痛点也有很多、未意识到的收益(未来的可能性)就更多了,在做价值主张设计的时候,除非你出具的解决方案真的具有足够的资源、技术优势,不然就只是进入了一个已经有众多成熟玩家的“红海”里拼杀,作为初创公司有多大的胜率就不好说了!多看一些空白的领域,多与行业中的玩家“交朋友”互为伙伴关系,这一步看起来很难,难如登天,但这个环节做足够深度的研究、探索、发掘出新的目标市场&客户群,对于后续的产品研发、市场推广阶段来说就会迎来大概率的“自由航行”机会,不然就要靠一路血战肉博出机会,生死难料!
 
4、“要有足够的杠杆率”:定位在那些只需要解决一点就可以给客户带来很大改善的工作、痛点和收益上:杠杆率换成另一个说法就是用最低的代价,最快的速度去解决客户提升效果最明显的工作(痛点、收益),比如我们看到地产公司的售楼处有许多代理、中介伙伴为其提供销售服务,而这种场景下最痛的一个点就是“佣金结算”,只要把这个场景的痛点解决了,那么客户对于你的产品需求就成为了“刚需”,自然对于业务推广有着非常大的助推能力!
 
5、超越功能性的工作,涉足情感性和社交的工作:这个点在ToB的领域很多人会说不需要,因为ToB的领域是工作场景把事干完就OK了,但中国有一个现象级的产品-钉钉,就是抓住了老板的对于公司、对于下属的“管控”这个情感性需求,推出了极具争议的“夺命钉一下”,其实ToB工作场景中的也是人,在做价值主张设计的时候,有没有符合B(组织)中的关键个体(C)中的情感性诉求,也是很重要的一个视角。
 
6、与客户定义成功的标准保持一致:明源有一个说法是“与客户共享KPI”,这是我们的客户成功的标准,即:我们的客户成功团队是要紧盯着客户关键人的年度KPI去展开工作的,因为我们只有急客户所急,帮助客户完成他的年度KPI,才有可能给予合作伙伴更多的信任、更多的合作机会,才会有持续深入合作的机会,这一点如果在产品规划、服务规划中能够有充分的体现,那么这个产品引起客户共鸣的概率就会高许多了!
 
7、关注那种大多数人都有的或是少部分人愿意花重金去改善的工作、痛点和收益:如果不确定这个事有没有价值,那么先不要着急做出方案,而是先用PPT和客户聊一聊,如果你的PPT就能够打动客户,甚至在你的产品还没有出炉的时候就愿意买单,恭喜你,你找准了一个非常好的突破口,值得你再进一步深入下去!
 
8、区别于竞争对手关注的客户和工作、痛点和收益:其实在这个点上没有特别好的例子能够来说明,除非就着某个具体的产品、业务展开竞争对手的分析、自我能力的分析,有次听了外部讲师给我们讲的战略规划相关的课程,谈到了如何做价值主张设计,最好的战略设计就是:客户有刚需、在你的能力圈内、不在对手的能力圈内,这样的话“赢面”就会更大了,这就是战略设计,如果有时间的话,这个点也可以再展开聊一聊,也欢迎大家给我更多的线索&案例。
 
9、至少在一个方面远远超越竞争对手:差异化竞争优势才有生存的资格,这是一个产品/服务设计的基本出发点,最近有了解到金融科技领域有几家新兴的公司冒出来,其实就是一个点上超越了竞争对手的能力,那就是称为“极速交易”的这个环节,只要在这个环节中产品能力能够胜出,那么就可以突破掉很多竞争对手,因为在金融交易环节、高性能、高稳定、高安全是核心诉求,这就是典型的“差异化”竞争优势,同样也是“赢者通吃”的场景!
 
10、很难被复制:这一点要求最高,也是最难的一个点,在公司初创阶段想说不容易被复制,我想到的可能三个视角值得去尝试的:(这个点也值得单独写一篇文章)
1)在产品/技术上投入足够深厚,有着足够深的壁垒和积累,比如在IOT、AR/VR、大数据平台等产品/技术领域的积累需要有实践、试错的周期,团队磨合也需要周期,可以获得一定的竞争优势;
2)在供给侧的资源供给能力上有了足够的资源积累,如:电商的供应商资源、地产开发商的上游供应商资源、软件企业的专业交付&服务资源,这些资源都是需要有足够的时间去积累、沉淀的,这是有一定的复制难度;
3)在公司的战略、运营层面上的敏捷能力:为什么有许多企业是996,因为在国内激烈竞争的商业环境中,速度决定了一切,所有企业能够以最快的速度实现产品创新、客户占领、回款&服务,甚至做到规模越大,速度越快,那才是核心竞争力,如:鹅厂在推出吃鸡游戏的一段时间内,据说是用了三班倒轮换、项目不停工的持续开发模式,最终PK取得胜利,这也是一种很难被复制的竞争力。
 
说了很多,其实总结起来就是一句话:从价值主张设计中看透一家公司的“生死”,死磕客户价值才是公司生存的第一法则!

 

ToB企业经营公众号  drate-think

THE END
广告、内容合作请点击这里 寻求合作
免责声明:本文系转载,版权归原作者所有;旨在传递信息,不代表创乎网的观点和立场。

相关热点

卢松松博客因涉政内容域名被封禁!...
突发
羽绒服行业,到底是不是一个周期性行业?...
行业
蔚来、广汽力推新动力电池,1000公里续航有多大水分?...
洞见
原地过年,异乡人如何解决“舌尖上的乡愁”?...
爆料

相关推荐

1
3