创业是一条可重复之路

20世纪下半叶，初创企业认为已经找到了通往成功的正确道路。它们利用产 品开发法，按照商学院指导大企业经营几乎相同的做法开发和应用管理流程。这些 流程为产品开发的每一步都提供了详细的商业计划、检查点和具体目标，如衡量市 场规模、估计销售、开发营销需求文件、设置产品特征排序等，然而令人尴尬的 是，尽管应用了上述所有流程，人们发现无论公司大小，无论企业成立时间长短， 最终十之八九的新产品开发都以失败告终。而且，无论产品来自哪个类别，如高科 技或低科技、在线产品或线下产品、消费品或商用品；也不管产品投资程度高低， 结果总是高度一致。

然而即使目睹了数十年类似的失败经历，投资者依然对初创企业无力执行商业 计划感到吃惊不已，依然继续依赖相同的产品导入流程。

现在我们终于知道了问题所在，原来初创企业一直都在使用适合已知商业模式 的手段进行产品开发，殊不知它们自身还充满着各种不确定性。因此，要想建立一家成功的初创企业，创业者必须尝试这样一条新的道路：

成功者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和 客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知” 到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。

成功者清楚地意识到，他们的企业“愿景”只是一系列未经测试的假设条件， 需要通过“客户验证”来说明其可行性。为此，他们坚持不懈地测试自己的观点， 不惜经年累月地调整方向以保存现金，避免在客户不喜欢的产品和特性上浪费 时间。

成功者清楚地意识到，初创企业只是一系列未经测试的假设条件。

相比之下，失败者总是盲目地执行严格的产品管理和导入方式。他们认为创始 人的愿景可以推动企业战略和产品开发方案，因此唯一需要做的事就是筹集资金展 开执行工作。

在初创企业中，负责探索商业模式的应当是创始人而非员工。最好的探索方式 是，企业创始人亲自走出办公室，从潜在客户那里了解深刻、个性化、第一手的需 求信息，而不是在此之前就急于确定明确的发展方向和具体的产品方案。这就是成 功者和失败者之间的区别，也是本书详细介绍客户开发流程的目的所在。

自从上一本作品《四步创业法》出版之后，客户开发流程已经在初创企业中应 用了 10年之久。如果你是第一次接触这个概念，欢迎你加入这个大家庭。对于阅 读过第一本书的数以万计的读者来说，本书可为你提供更多的帮助。在前一部作品 中，我们假定的初创企业是硅谷的高科技公司，它们通过实体渠道销售产品，目标 是发展成为价值10亿美元的成功企业。如今10年时光匆匆走过，我们对初创企业 的理解也出现了一些变化。

比特浪潮：“第二次工业革命"

自从车轮被人类发明之后，在长达数千年的时间里人们对产品的理解从未发生

过改变，它是一种可以触摸的实际物体，例如食物、汽车、飞机、图书和家居用 品。这些实体产品通过实体渠道销售给客户，具体方式包括销售员拜访或客户店内 选购。图0・3展示了这种实体产品和实体渠道的交叉。

渠道

实体

• 食品
• 汽车、飞机、钢铁 实体 •太阳能电池板
• 家居用品

图0-3通过实体渠道销售的实体产品

随后，商业发展里程碑上出现了一个重要突破，即创意或承诺等无形产品的出 现，例如寿险和健康保险项目、股票债券以及商品期货。

20世纪70年代，软件开始成为一种独立于计算机之外的单独销售产品，这使 得购买虚拟产品成为一种新的概念。虽然比特本身没有丝毫用处，但当它们和计算 机相结合以软件程序的形式出现时，便能达到解决问题和提供娱乐的目的（如字 符处理、对账单、电子游戏等）。这些应用软件和娱乐程序在形态上都是虚拟或比 特化的，通过实体渠道如计算机零售店销售给客户。

此外，还有一些软件程序是针对企业应用设计的（如数据库访问、自动化制 造、自动化销售等），它们和上述虚拟产品一起组成图0-4中的右上角部分，即通 过实体渠道销售的软件产品。

互联网的出现为商业提供了新的销售平台，这时有一类新的企业出现了，它们 的价值主张是通过互联网销售实体产品，如亚马逊、美捷步（Zappos）、戴尔和其 他经营这一新利基市场的电子商务公司，它们的共同特点是通过网络渠道销售实体

渠道

产品

比特/ 虚拟

实体

实体

图0-4通过实体渠道销售的软件产品

产品。这种新的销售渠道对真实世界的实体渠道造成了巨大冲击，街头零售商的日

益凋零就是最好的证明。图0-5所示为通过网络/移动渠道销售的实体产品。

渠道

产品

在过去10年中，

实体

比特/ 虚拟

网络 实体

图0-5 通过网络/移动渠道销售的实体产品

又有一种新的产品类型出现了，它的特征是产品本身和销售

渠道全都是虚拟的（见图0-6）。此类初创企业往往只需数千美元和几周时间就能

成立运营，完全不像传统企业动辄需要数百万美元投资和多年准备才能开始经营。 受此影响，全球虚拟型初创企业的数量每年都在以惊人的速度递增。社交网络之类 的新式应用程序能够复制人们在现实生活中的面对面沟通，以机器媒介的方式取而 代之。虚拟化的搜索引擎（如谷歌和必应）可以在网络/移动渠道中高速搜索用户 所需的任何信息。

渠道

图0-6 通过网络/移动渠道销售的软件产品

更为重要的是，在比特浪潮的冲击下，曾经以实体店面销售实体产品为特征的 整个商业体系如今正大举转变为通过互联网销售虚拟产品。曾几何时，人们通过面 对面交流或店面经营的方式销售图书、唱片、影碟、电影、旅游产品和股票债券。 如今，随着实体产品的逐渐虚拟化，这些渠道要么改头换面，要么慢慢地退出了历 史舞台。

速度、时间和迭代："第二次工业革命”

无论经营哪种业务，那些注重图0-3右下角部分（即通过实体渠道销售实体产 品）的企业在过去10年中都发现了这样一个事实，即适用于实体产品和实体渠道 的传统经营规则和管理手段如今早已失效。它们意识到，企业越是接近网络/移动 渠道和网络/移动产品，则其改变、测试、优化产品和解决方案的速度就越快。它

们需要一种新的流程以适应网络/移动渠道和产品带来的新自由，这一流程的秘诀 就蕴含在客户开发法当中。

客户开发流程可搜集客户对产品、渠道、价格和定位的所有反馈信息，这些信 息几乎可以以实时的方式加以修改和测试。在此基础上，企业可以利用客户反馈信 息对产品或服务进行迭代和优化。受此影响，网络/移动渠道的初创企业可以以 “互联网速度”前进，让实体渠道销售的实体产品望尘莫及。

就在短短io年之前，企业想要了解客户对一款电子游戏的反馈信息，还必须 招募焦点小组，一边让用户试玩，一边通过单面镜观察试用效果。如今，像Zynga 之类的网页游戏公司，只需几天时间即可对在线游戏的特性进行测试和调整。销售 低迷是因为游戏难度太高？你可以马上调整计分算法或其他游戏变量，赶在出现问 题之前迅速改变产品。

金H客户开发即组织探索商业模式的流程。

从理论上说，如果初创企业的产品和渠道都是虚拟化的，它们搜集信息和做出 响应的速度要比通过实体渠道销售实体产品的企业快100倍（前者的迭代学习循 环数为后者的10倍，每次循环只耗费10%的现金）。实际上，像Facebook,谷歌、 Groupon和Zynga等企业，过去10年来的发展速度甚至超过了大多数工业企业在20 世纪100年中的发展速度。因此，把这个阶段称为“第二次工业革命”的确实至名归。