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从600元到338亿,红星美凯龙站在数字化拐点

作者丨斗斗 编辑丨皮爷 出品丨数字化报 数字时代,对于各行各业来说,犹如逆水行舟,不进则退,不思则亡。 随着5G、大数据、云计…

作者丨斗斗

编辑丨皮爷

出品丨数字化报

数字时代,对于各行各业来说,犹如逆水行舟,不进则退,不思则亡。

随着5G、大数据、云计算等新技术与产业结合日渐深入,家居行业似乎也找到了进化的新路径。

然而,对于这么一个传统的行业来说,数字化却是一块“难啃的骨头”,稳坐家居卖场龙头十余年的“老兵”红星美凯龙深有体会。

从“包租婆”转型轻资产,到互联网转型的“三连跪”,再到数字化转型的初见成效,红星美凯龙不断试水,不断摸索。对于数字化仍处于前期的家居行业来说,红星美凯龙的数字化实践,已然成为一个探路者的角色。

对于整个家居产业来说,它既是产业发展史的一个侧影,亦是整个产业向上而生的一个缩影,在红星美凯龙整个数字化转型过程中,折射出来的不仅是企业对自身发展的摸索,也更是整个产业的奋力变革。

01、重资产模式下的家居产业困局

600元放到现在,可以是一件衣服,可以是一顿饭亦或是一张高铁票。但在30年前,600元是如今红星美凯龙338亿市值的开端。

1986年,木匠出身的车建新向亲戚借了600块钱,并建立了青龙木器厂,在经营的过程中,他发现作为生产方的家具厂在寄售代销的过程中,在流通渠道上被分走了大部分的利润。

众所周知,家居产业链从源头到终端包括原材料供应、家居产品制造、分销和直销等环节通常都分布零散,而相比其他行业的终端零售,家居建材产品范围广、种类多,且进入门槛低、白牌率高,这样的行业特性使得渠道方在产业链中往往具有更大的话语权,主动权被销售牢牢攥在手里。

于是乎,1988年,车建新决定开始做产销一体化,形成“前店后厂”,于是有了红星美凯龙的前身,红星家具城。

随着家具城的不断扩张,各种问题也接踵而来,改造成本、房租都成了压在红星头上的大山,续租涨租带来的不确定性更是加剧了企业经营风险。

车建新决定自己买地,自建商场,提出“品牌捆绑式”经营,依靠红星美凯龙等成熟品牌的市场号召力吸引流量,反哺入驻的其他小品牌,然后提出“市场化经营,商场化管理”,进行产品准入制,以此来把握产品质量。

为了维持线下卖场的运作,红星美凯龙需要为入驻商家在运营方面提供更多的服务,承担起“包租婆“的任务,决定不再做具体经营,而是将商场作为服务平台,引进工厂和经销商做“现场直销”,让卖场成为他们的渠道,自己靠“旱涝保收”的租金和物业盈利,同时也完成了向商业地产企业的过渡。

这段时间内,车建新的商场一生二、二生三、三生无穷,接连一口气在多个城市开了20几家连锁家具城,并成立了江苏省第一家家具集团—常州红星家具集团。

发展到这个阶段,红星美凯龙的经营模式已经逐渐清晰。一是自营模式,即红星美凯龙自己获得商场的物业经营权后,统一招商,然后收取租赁费和管理费;二是委托管理模式,即红星美凯龙给其他商场贴个牌,收取咨询及管理费。

这种商业模式带来的盈利能力出奇地惊人。在最高潮时期,红星美凯龙自有商场毛利率82.9%,租赁商场毛利率41.8%,委托管理商场毛利率达到75.8%。这组数字足以让多数自己开发购物中心的开发商们亮瞎眼。

不过,这种模式缺点也十分明显,这是一种重资产模式,非常考验资金的变现和流动能力,一旦增长速度放缓,时间一长,就会积累一系列的问题。

基于此的两个背景是,一方面中国房地产市场已经走到拐点,加上不结婚、不生孩子的人群增加,以及年轻一代更多选择租房,家居行业正从增量市场向存量市场转化。同时,随着制造业的升级,家居行业正逐渐形成一条先进制造、定制化、模块化的产业链。

这两个因素要求家居卖场必须转变原有的经营模式,从物业型企业转变为服务型企业,在新的产业链上找到自己的位置。但要做到这一点,难度很大。

就这个程度而言,无论是红星美凯龙亦或是整个家居行业,转型势在必行。

02、最难数字化的“四万亿”

随着云计算、大数据等技术的兴起,数字化,逐渐成为红星美凯龙的转型要素,对于传统的家居行业来说,互联网化自然成为了当时家居行业的“香饽饽”。

2015年,中国建筑装饰协会向外界披露了这样一组数据,中国家居家装行业的市场规模已经超过4万亿元。

正是在2015年前后,家居家装行业被视为互联网的新蓝海,大大小小的互联网家居企业如雨后春笋般冒出,嗅觉敏锐的资本市场也循迹而入。

然而万亿规模的家居行业最终被验证为最难啃的市场,一些创业者留下“这是中国最烂、最差的行业”的感慨后,含恨告别了一地鸡毛的互联网家居市场。

遇挫的俨然不只互联网玩家。根据国家统计局发布的数据,2018年国内规模以上家具企业的总营收,仅占家具制造业主营收入的1%左右。相较于汽车、餐饮、休闲食品等万亿级市场的巨头林立,家居行业还处于初级业态。

但在其他行业,数字化已然呈现出改变中的“冰火两重天”形势。

2019年,中国线上零售迎来里程碑。实物商品网上零售总额达到8.5万亿,占社会消费品零售总额的比重为20.7%,首次突破20%关卡。相关机构估算,家居行业在当年的线上渗透率仅仅为8.5%,远低于整个零售业整体水平。

不难看出,并非所有行业都享受到了数字化的红利。有着4万亿的市场的家居行业,数字化却是最难。

红星美凯龙也是其中试水的一员。

2012年,红星美凯龙建立红美商城(后改名“星易家”)线上平台,试图打造类似于天猫的家居领域综合性电商平台。但在红美商城上线运营的半年内,2亿元的投入带来的交易额微乎其微。

2013年,红星美凯龙建立“家品会”网站,模仿唯品会的品牌折扣销售模式。但第三方监测机构的数据显示,网站流量极小,甚至到2015年还曾传出其电商部大规模裁员的消息。

2016年初,红星美凯龙引入苏宁转型的干将之一、前苏宁易购执行副总裁李斌,同年6月提出“1001”战略,即开1000家线下商场,建一个线上平台,实现线上线下互联互通;而随着李斌的职位调整与最终离职,“1001”战略也前路茫茫。

事实上,不仅是红星美凯龙体会到了传统家居卖场的互联网转型之痛,居然之家自建设“居然在线”线上商城在两年内也一直处于亏损状态。

具体刨析红星美凯龙和居然之家等转型失败路径来看,其在互联网上的布局,本质上其实是内部工具的转型,没有触达c端用户对于家居需求的痛点。

例如,在C端,用户分散、品类分散、品牌分散、产品分散、渠道分散、场景分散、决策要素分散;比如用户与设计师、施工方、监理、商品导购有关联性,沙发与灯、床与床垫、地板与地暖、空调与吊顶、橱柜与冰箱、工程与商品之间有关联性。

整个家装周期内,消费者要与7种不同⻆色的关键⼈互动,购买近百种品类的商品,历经20多个环节。

B端的商家也有痛点,比如打广告没效果,因为家装消费者只占总⼈群的约5%,打广告浪费巨大。商家必须精准地了解每一个潜客是不是在家装周期内,处于哪个环节,下一步需要什么商品和服务,具体有哪些偏好。

要实现这一点,就需要强大的连接能力,将“碎片化的用户画像”进行完整拼接。

按照“人、货、场”的零售三要素,家居家装行业出现了全面性的“掉队”。家居行业“人”的变迁、“货”的分散以及“场”的陈旧都对其互联网转型形成了较大阻力。

所以,仅仅进行局部的外科手术,远不足以破除家居家装行业积累了几十年的痼疾,行业所需要的是人货场的重构和全面性的数字化改造。

另外,值得注意的是,家居行业最容易出现“发展悖论”,一方面亟需加大线上布局,另一方面线下才是其发展的主要阵地。因此,对于家居企业来说,如何找到一条正确的、平衡两端的发展路径,尤为重要。

但对于传统的家居行业来说,可借鉴的路径又少之又少,需要企业自己一步步淌着石头过河,尤其对于红星美凯龙等头部家居行业企业来说,无论从规模还是模式上来讲,“同行人”极少。行业的数字化进程难而缓慢,成为常态。

03、家居卖场奔向家居“数”场

在互联网模型转型折戟的后几年,一个新的故事正在被讲述。

2018年,北京北四环的红星美凯龙双十一大促现场,人满为患。

陈林和王丹是一对即将步入婚姻殿堂的小夫妻。然而临近婚期,婚房装修却成了两人的“噩梦”。由于信息不对称,看完地板看漆面,硬装之后还有软装,沙发、冰箱、空调等都需要一一筛选,“跑断腿”成为常态。除此之外,与设计师、装修公司的沟通也让两人疲惫不堪,两人常常因为买了一个家具而找不到合适的壁纸或是地板而烦恼。

抱着试试看的心态,他们决定来红星美凯龙试试运气,希望可以找到省时省钱的家装好路子。

进入大促卖场,他们首先通过微信小程序“红星美凯龙”参与活动,通过选择定位商场参与多项优惠。

通过小程序,他们支付了2元购买“惊奇券包”,2元秒变2000元。小程序为他们列出了瓷砖、地板、卫浴、卧室、厨房、沙发六大主题团购专场,每个专场列出高性价比购物清单。他们通过小程序支付定金,参团后可至线下商场支付尾款。

通过这个小程序,陈林和王丹不再为找不到壁纸搭配家具而烦恼,一站式的家装方案,全程帮助他们解决了这一痛点。

另一端,由于陈林和王丹注册了小程序,并填写了家装需求,用户画像得以完善,卖家可以更好地为消费者精准推送。避免了以往消费者找不到合适的销售者和产品,卖家销售者找不到用户,双方都处于“盲打状态”,匹配效率低,服务满意度低等问题。

这是红星美凯龙全面数字化的一个缩影。

历经互联网转型失败后,红星美凯龙深谙其需要一个可以帮助其从内到外作出改变的数字化转型伙伴。

基于此,红星美凯龙与腾讯合作,红星美凯龙负责数据精度和新鲜度,腾讯负责数据深度和广度,从而实现家居行业智慧营销升级。

在此背景下,双方共同推出了IMP全球家居智慧营销平台。IMP平台就像是一个“超级连接器”,将不同的家居品牌连接起来,从而可以实现家装周期内用户不同家装阶段之间的无缝连接,接入 IMP 平台的家居品牌可以用准确的方式找到自己最准确的用户。

对于C端消费者,通过线上、线下一体化平台为他们提供从设计到配送到装修入住的泛家居消费全链条服务。

对于B端家居商户,通过与腾讯的战略合作,打造了家居行业首个完整数字化营销体系,基于此体系商家可解决精准获客、持续互动、内容创作、会员复购、绩效管理等方面的难题。

在家居行业线上线下流量获取日趋艰难的大环境下,红星美凯龙依托其独创的IMP全球家居智慧营销平台,在2018年创造了家居行业新的销售纪录――“十一”大促实现销售收入高达106.82亿元,同比大增22%。

除此之外,2019年,红星美凯龙牵手阿里,与阿里云一同在IMP用户运营工具系统——筋斗云的基础上,快速搭建家居行业第一数据中台。

以前,红星美凯龙商场做大促是花费巨大精力策划活动后等客上门,现在是通过数据中台驱动下的聚合广告投放平台在全网精准“捕捉”潜在用户、激活老用户,以及通过200多个天猫同城站、2万多个社群、20万商场团达人、9大官方自媒体矩阵粉丝,精准、高频的通过各种定制化内容,对老用户进行“种草”,从而实现活动的高引流、高转化、高联购、高裂变。

在阿里云的助力下,红星美凯龙如今每年通过数字化用户运营产生近20亿的广告传播价值,且“公海精准捕鱼”的成本连续20个月环比下降,私域精细养鱼带来25%消费用户的客总价平均提升60%。

可以发现,通过对数据的挖掘,红星美凯龙摆脱了固有的转型失败点,更加深层次地触达了C端、B端的痛点,从传统的家居卖场成功迈向家居“数”场。

04、革新传统家居,数字化也不是万能钥匙

但一些需要思考的问题仍然存在。

在传统产业转型升级的进程中,需要明确地是,数字化是助手,但不是一个“救世主”的角色。

例如,在家居行业,无论是数字化销售还是门店改造,对解决C端用户痛点方面仍显得隔靴搔痒。具体表现在,红星美凯龙并未提出有创新性的未来家居消费模式。

直到今天,其提供的消费流程主要包括“消费者生成需求—线上生成设计—卖场门店体验—选择方案设计—购买—家装”六个步骤。

而新零售转型究竟能否革新传统家居卖场业,却不仅仅于此,取决于以下三个方面。

首先,红星美凯龙能否转变以商户为中心的运营思路,形成以C端用户为中心的理念。

例如,宜家早期发现大件笨重家具的搬运逐渐成为消费者痛点,于是在1965年提出了“扁平式”自组装家具。所以,如今绝大部分宜家产品,一辆小汽车就可以完成搬运。

同时,为了方便消费者安装,宜家还准备了简单易懂的图画说明,保证每个消费者都能轻松完成家具安装。近来,为顺应部分消费者不愿再组装运输上耗时耗力的想法,宜家还在“自运自装”的基础上又配备上门配送安装服务。

如今,宜家依然以75.4分雄踞“2018年中国大型家居卖场顾客满意度指数”榜首,只因其开创了以C端用户为核心的家居新模式。

其次,红星美凯龙能否放弃对收租金模式的依赖,进行真正的精细化运营。尽管近几年的营收收入、利润增长数据超出预期,但业绩的增长主要是来自于门店数量扩张、租金上涨等,并非门店经营效率的提升。

最后,由于部分消费者形成了线下体验、线上购买的消费习惯,红星美凯龙的线下渠道在某种程度上沦为其他线上渠道的体验场所。其能否真正弥补线上渠道的短板,再造一个量级甚至超过线下渠道的线上红星美凯龙,还未可知。

一个例子是,以家电大卖场起家的苏宁,2018年商品销售规模达3367.57亿元,线上平台商品交易规模达2083.54亿元,占比达61.9%,将昔日对手远远甩在身后。线上苏宁反超线下苏宁的背后,就是其自2009年以来的线上渠道探索与突破。

就规模而言,红星美凯龙仍然是国内家居卖场龙头,但未来要守城,就必须学习如何聚焦用户价值,进一步进行精细化运营。家居产业新零售转型的理念在于“人”,未来属于真正能创造用户价值的公司。这是营收、市值等硬指标之上的企业软实力。

前路漫漫,不仅红星美凯龙,整个家居行业都仍需上下求索。

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产业家作者

关注云计算、AI、大数据、SaaS,以及细分产业的数字化升级,把握产业时代新趋势。
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