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1亿美元软银投资,智齿科技龙中武:组织能力是我们的核心竞争力

敢于进化,能够进化,善于进化。作者|皮爷 出品|产业家 软银投资,1亿美元,D轮…这些都是智齿科技身上的标签。今年是这家一体化…

敢于进化,能够进化,善于进化。

作者|皮爷

出品|产业家

软银投资,1亿美元,D轮…这些都是智齿科技身上的标签。今年是这家一体化客户联络企业成立的第8个年头,它已经成为行业内备受追捧的独角兽。

“这轮融资要比我们想的容易些。”龙中武告诉我们。在北京汉威国际广场的一间办公室内,我们见到了这位智齿科技的联合创始人兼CSO。

他是个爱笑的人,在采访过程中语气温柔,但在谈及业务时却异常坚定。在过去的8年时间里,他和智齿科技的其他创始人一起,帮助这家企业完成了从成立之初“保持年均80%以上复合业绩增长”的成绩

在过去的10年时间里,中国产业环境发生了近乎颠覆的变化,数字化经济逐渐升温,越来越多的企业开始寻求业务和战略层面的数字化转型,由此带来的是愈发多元和复杂化的需求。

产业服务商是最直接承载者。但在簇拥而来的需求之中,并不是任何企业都能交出满分答卷。在越来越多融资涌入产业赛道的同时,一个背面的相关数据是,中国有将近60%的TO B企业处于亏损状态,每年国内注销的TO B企业数目更是一个天文数字。

但智齿科技显然是另一种答案。在本次D轮融资后,我们对龙中武进行了专访,试图透过智齿科技和客户联络赛道,来尝试回答几个问题:中国的TO B企业应该如何应对变化?智齿科技是如何在每次变化中都能顺利找到发力点,并沉淀为自身的核心业务优势?以及客户联络赛道未来五年会有怎样的变化?

站在产业变革的十字路口,一些问题需要被给出答案。

一、软银投资背后

三个多月——这是智齿科技获得D轮融资意愿的时间。

这个速度足够快。根据相关数据显示,产业互联网侧的投融资交割市场一般在半年到一年左右,其中包括前期的意向、尽调以及后期的交割等等。

与速度对应的是不同以往的融资方式。“这轮我们更多的是去主动精准匹配适合我们的机构,定向去找。”龙中武告诉我们,“前期准备了很详尽的资料,包括还有专门的CFO入职来帮我们办理等等。”

此外,和其它初期融资不同的是,智齿科技的融资模式更等同于一场“复盘”和“展望”。即和在天使轮融资的企业不同的是,投资机构对智齿科技更多观察在于“是否符合预期”,包括业务发展和市场地位。

答案是肯定的。几个数字是,在过去的六七年里,智齿科技每年均保持80%以上的增长速度,老客户续约率高达80%以上。

业务层面的数字更为亮眼。在交互量上,智齿SaaS平台每年会发生4.5亿次会话,相当于为全国1/3人口数量的用户提供了接待,同时并发人数为90万。每年约建立1.5亿通电话,相当于约全国1/10人口数量的用户与智齿呼叫系统建立过联络。

除此之外,每年服务器前后端的请求达6000多亿次,每秒客户发文字、语音进到智齿服务器的吞吐量达1.5G,相当于每一秒钟就有一部高清电影量级的请求和服务接入。

在数字之外,上市是这个阶段必被谈及的节点。“我们会把IPO当成一个时间节点来看,会自己选择节奏,但不会当成对资方的承诺。”在谈及上市,龙中武表示。

在这次投资中,一个足够亮眼的点还在于:软银。

事实上,在投资市场上,软银有着“独角兽投手”的称谓,即软银投资的项目基本已经被市场成功验证,比如去年5月软银领投的一体化HR服务商北森。

实际上,这也正是智齿科技这一轮引发关注的原因。但和其它融资不同的是,这次融资更像是“智齿科技式”的投资,在整个投资过程中体现出来的几个标签式:主动、缜密、理性、实事求是

这正是智齿科技,这家成立8年以来的独角兽持续奔跑的核心底盘。

二、从单一产品到一体化服务

智齿科技,到底是一家怎样的企业?在如今它的业务版图里,你能看到联络中心服务,更能找到BPO业务模型,还能看到SCRM的营销产品。

龙中武给出的回答是,“一体化”。

更具体来说,是围绕联络中心的数字化服务。“我们本质要看客户是如何获得它的C端用户的,他采取怎样的方式,我们就会提供怎样的方式。”

这不是一件容易的事。从最早期2014年基于联络中心的营销数字化来看,电话、短信等传统方式是主流方式,但随着场景和企业业务的不断延展,用户的聚合点开始有了更为发散的分布和变化,流量阵地从传统的电话等延伸到了网站、app、微信等等更轻量级的产品场景上。

“最开始我们只做了一款客服机器人的单一产品,服务客户类型也非常有限。”龙中武表示,“很难形成我们最开始锚定的业务闭环。”

伴随着互联网行业之外行业的客户类型的增多,智齿科技开始慢慢填充自身的业务模型。即在单一的客服机器人产品之外,其更提供一系列的包括服务、营销,乃至前端运营的等相关能力,具体产品则是如在线客服、呼叫中心、工单等等。

在龙中武回忆中,2016、2017年给他留给了比较深刻的印象。“这个阶段其实我们就已经向营销环节转了,而不是只像之前那样集中在场景服务侧。”

而从大环境来看,2015年前后,一大批CRM企业先后崛起,它们结合了海外Salesforce的模式和国内营销的土壤,开始尝试为中国企业带来基于线上的数字化营销。

而在智齿科技内部,一个更明确的信号被迅速敲定——这恰是龙中武给出的答案“一体化”。即智齿科技要做的不仅是围绕联络中心的某个产品环节,也更不仅是联络中心的某个场景功能,它要构建的是一个具备多项能力、能满足客户大部分需求的完整数字化链条。

动作被迅速推进。去年1月份,智齿科技推出SCRM产品企微智客,“我们本质还是想要帮助企业在客户聚集的地方,从公域到企业的私域。”

在龙中武看来,智齿科技的一切升级都是源自客户需求,不论是前期基于场景的延伸和服务,还是如今通过scrm等产品向运营侧的转移,智齿科技要做的都是帮助企业完整“客户联络”的环节。

以众安保险为例,智齿科技为它提供的是全线业务线的服务,其中包括从营销到服务,乃至到前端的运营,帮助它实现金融数字化的转型。

“一体化一定是未来的趋势。”龙中武非常笃定。

实际上,这也是北森CEO纪伟国在采访时多次表示的话,在他看来,北森之所以能保持在HR SaaS赛道的领跑,也恰是因为一体化的模式。

如果对标国外来看,国内的“一体化”代表的恰是一种“咨询公司+数字化总包”的角色,即既需要企业为企业出具具体的数字化方案,还能进行后续的全链路执行,保证最终的执行效果。

这并不是一件容易的事情。或者更可以说,一体化的本质是企业对多个产业赛道,以及多个数字化产品的究极理解,其不仅要求企业具备强大的场景服务能力,更要有一支强力的交付团队。

智齿和北森这种企业,是怎么炼成的?

三、组织能力的新时代竞争

答案是:组织能力。

在采访中,这是一个被龙中武无数次提及的关键词。可以看作,它是智齿科技发展到当下规模的核心支撑。

从全局视角来看,产业侧的趋势瞬息万变,这也要求着企业需要有应对趋势的能力,唯有具备在产品侧不断进化的模型,才能保证持续不断的服务能力,进而保证企业发展。

以智齿科技为例,比如前期从场景向营销的推进,再比如如今从营销向运营的推进,其在每一个风口出来的当时,都将其固化到了自身的服务产品模型里,成为其对外输出的核心产品。

“我们内部有专门的流程。首先是市场营销部同事通过市场调研,发现一些新的命题或需求,这些需求和变化被汇总到产品部门,产品部门经过评估讨论最终确定是否要研发对应方向的产品,最终成为智齿的产品模型。”龙中武告诉我们。

这是一家持续不断成长的企业的根本。即在单纯的业务进化之中,一个成熟的组织才是最根本的原动力,其驱动着企业具备在任何时期、任何场景下都不掉队的资本。

这种组织能力同样体现在行业选择侧。根据龙中武介绍,在智齿科技进行相关的赛道选择时,同样会采取这样的流程,即先由市场部进行对应赛道的需求调研和客户考察,最终公司再决定是否要进军这个市场。

此外,针对不同行业的特征,智齿科技内部还专门构建“虚拟组”的组织模式。即其核心模式是通过把不同部门的人召集到一个虚拟的“组”内,小团队作战,集中精力完成某项指标,与之对应的是成熟的薪酬激励政策和合理的分工以及业务安排。

就这点而言,这恰是一个现代组织具备的最大特点之一——立体式管理。即和固有的部门制模式不同的是,这种小规模作战更利于形成“尖刀”模型,进而迅速攻克某个特殊命题,帮助企业探明方向。但如果想要执行好这种模式,背后企业需要设计好对应的薪酬激励政策、考勤甚至HR模型等等。

“任何一家公司想要做好一款产品,或者执行一个战略,首先要看的就是组织能力能不能匹配。”龙中武表示,“我们本质的竞争力,归根结底就是组织能力。”

敢于进化,能够进化,善于进化,这也正是智齿科技给外界的最明显感受。

在采访的最后,龙中武和我们聊了两个他觉得智齿科技,这个成立8年的独角兽企业的优点,“我们既看行业,看市场,看变化,也更看自己,看团队,看业务。抬头看路,低头做事。”

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产业家作者

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