创乎网创始人
说实话，CEO到底该干嘛，众说纷纭。
这一度是一个非常困扰我的问题。
作为一个一出校门就创业的野生CEO，在这个问题上我也几经迭代，和无数人请教、讨论过。
现在谈谈我对CEO这份工的理解。
德鲁克讲过，企业最重要的战略资源，是CEO的时间。
CEO的时间花在哪，产出就在哪里。
所以，我认为讨论CEO该干嘛这个问题，一定是和CEO的时间分配结合起来谈的。
CEO每个月、每年应该要有清晰的工作目标，更关键的是要有工作月历，保证每个月30天所花的时间、所办的事，是围绕目标展开的。
这也是德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出的观点：
卓有成效的管理者应该自主控制自己的时间。
一个月30天的时间怎么分配，就代表了这个人对怎么当CEO的理解。
这件事之所以重要，是因为我经历过每天都很忙，开一大堆会，头晕脑胀，但最终一个月下来不知道自己到底忙了什么，有点像掰玉米的狗熊—一边掰，一边丢。虽然也有工作目标，但实际主要时间并没有围绕工作目标展开。
那时，我并不懂得如何做一个CEO，因为我的时间是由下属、它人控制的，当然也就无法有效推进工作目标。
好了，谈完工作月历这件事，接下来进入正题，我理解的如何做CEO，应该要结合时间分配来谈：
1、 找机会。（15%）
作为一个创业公司的创始人&CEO，我觉得我大概要想清楚公司1年之内发生的事，我的合伙人要想清楚半年内的事，我们的总监要想清楚一个季度内的事。专员要干当下的事。
所以，尽量保持一定业务和视野的前瞻性，提前安排业务机会、规避业务风险，我觉得这可能是CEO的头等大事。
毕竟一将无能，累死三军，切不可战术勤奋，战略懒惰。
具体而言，就是每个月我大约会在工作月历上留出5天，用于对外交流、请教，独自梳理工作，这些我都总结为找机会。
2、 找人。（10%，3天）
找人这个事，属于要持续投入，长期种草的事。
而且，要找什么人，和战略目标息息相关。
我没有把面试算做找人（我把面试算作日常行政工作）。
我理解的找人的一个重要方式是上培训班，我发现各种培训班里的同学容易出人才。
我找人的另一个方式是以请教的名义约人交流。能在一个领域里当我老师的人，肯定是我要找的人。
这么算起来，每个月我大概有3天会是上各类课程、培训。上培训班，既可以理解为是获取信息学习，也可以理解为是找人。
3、 走市场（25%，8天）
每个月大约有8天在走市场。
对我们公司而言，走市场就是走门店，或者下门店干干活，或者赶着高峰期观察观察消费者，测试各类产品，走访友商竞品，走访供应商，这些我都归类为走市场。
走市场的目的是在一线发现问题，基于一线的实际问题做决策。
屁股坐在办公室，容易做没有手感的决策。
4、 看数据、盯目标（20%，6天）
每个月大约有合计6天，是看数据。
一类是关于事的数。就是各类业务数据（含开数据分析会），熟悉数据，找感觉。专门建一个文件夹，把公司的关键数据表格都整理好放在里面，定期拿出来看。
一类是关于人的数。即KPI。盯着主要下属KPI的完成进度，并以周为单位做回顾，这里也含了基于和下属的沟通（围绕KPI目标完成展开的）
5、 程序性破事（30%，9天）
包括不限于开各种大小会，协调各类事项推进，审批等等，虽然很讨厌，但我发现免不掉。这类工作算起来一个月也总得有个6天左右。
以上就是基于我当下的段位，对CEO干嘛的理解，写一写，留个纪念。
内容来源：水生评论公众号
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